Как системно управлять клиентским опытом и замерять клиентоцентричность?

Более 200 представителей из разных сфер бизнеса приняли участие в конференции «DCX: День клиентского опыта», где обсуждали наболевшие вопросы и впитывали современные тренды в сфере CX.

Организаторы конференции: Digital Line и Oprosso. Генеральный партнер — Сбер Банк.

Ключевые мысли конференции, свежие идеи и практические советы экспертов.

Что такое клиентский опыт? И что собой представляет стратегия развития CX?

Оксана Шерементова, директор Центра заботы о клиентах Сбер Банка (Беларусь)

Клиентский опыт — это разница между ожиданиями потребителя и его реальным опытом. Эта разница и представляет собой зону для работы нашей команды по развитию CX.

От Сбера, как технологического лидера, клиент ожидает получить качественный продукт, который хорошо работает, понятен и органично встраивается в его потребности и привычки. Для того, чтобы соответствовать этим ожиданиям, мы непрерывно работаем по трем основным направлениям:

• продукты (персонализируем и адаптируем продукты под потребности клиентов);
• процессы (анализируем и оптимизируем клиентские пути);
• команда (развиваем клиентоцентричную культуру).

Сбер Банк (Беларусь) определил для себя стратегию управления клиентским опытом как полный переход от философии разовой выгоды к контракту «жизненного цикла».  И достигаем мы это за счет предсказания жизненных ситуаций, максимальной персонализации предложений и выстраивания клиентского пути «глазами клиента».  И в целом выстраиваем свою корпоративную культуру на клиентоцентричности. Ставим своими целями повышение лояльности и удовлетворенности клиента. Понимаем, что клиент должен быть в центре продуктов и сервисов, которые мы создаем.

Как сделать из хорошего продукта — клиентоцентричный?

Галина Городко, менеджер по клиентскому опыту, руководитель CX-Lab Сбер Банка (Беларусь)

Чтобы ответить на этот вопрос, будем отталкиваться от потребностей клиента. Важны не только вербальные, отрефлексированные прямые запросы потребителей, которые они озвучивают сами, но и те, которые могут возникнуть в будущем. Предугадать желание клиента мы можем через анализ жизненных ситуаций и плотное изучение их контекста.

А чтобы понять, насколько клиентоцентричные продукты у нас получаются, мы делаем замеры. В качестве верхнеуровневого показателя используем NPS - показатель готовности рекомендовать наши услуги. И здесь важно обращать внимание не только на количественный показатель, но и на ролевую структуру, а также отслеживать в динамике соотношение критиков, промоутеров, нейтралов.

У критиков забираем тематики, что мы можем доработать. У промоутеров - чем можем отстроиться от конкурентов, за что нас могут похвалить. А нейтралы — это пограничные наши клиенты, еще чуть-чуть и могут стать критиками или, наоборот, промоутерами.

При изучении клиентского опыта в продуктах и каналах более релевантны показатели CSI, CES, TER, и их важно наполнять детализацией, включать по параметрам.

Когда мы получаем результаты метрик и трекинговых исследований, мы формируем гипотезы для adhoc исследований. Используем разные методологии исследований: количественные и качественные.

Выбор исследований зависит от факторов:

• к какому продукту относится (пользовательский или внутренний, продукт, канал);
• какая стадия жизненного цикла продукта (run-исследование или change-исследование).

Однако мы не останавливаемся только на теории, но после формирования гипотез обязательно обращаемся к своим клиентам для их тестирования и верификации.

Как правильно доставить и предложить клиенту продукт?

Жук Антонина, начальник отдела развития отношений с клиентами Сбер Банка (Беларусь)

После того, как мы создали «правильные» клиентоцентричные продукты, нам важно правильно доставить и предложить их клиенту.

Сегментация и персонализация многие десятилетия строилась по демографическим признакам, таким как пол, возраст, семейное положение. Потом сегментация шагнула дальше, и мы начали делить клиентов по их интересам, взглядам и целям.

Сегодня же сегментация — это уже нечто большее. Это совокупность огромного количества факторов. Мы делим клиентов по жизненным ситуациям, по опыту взаимодействия с нашими продуктами, по поведению, потребностям и по многим другим параметрам. Для кластеризации привлекаем и искусственный интеллект, который помогает находить неочевидные закономерности.

Чтобы создать персонализированный опыт, мы следуем правилу вау-рекомендация каждому клиенту в нужный момент времени. Но не все так просто — за каждой вау-рекомендацией стоит два основных компонента: DATA и CX.

DATA - помогает ответить на вопрос «что»: что клиент покупает, что клиент делает и т.д. В то время как CX отвечает на вопрос «почему»: почему клиент это покупает, почему клиент это делает или не делает.

На помощь в создании вау-рекомендаций приходят и ML-модели. Мы не только прогнозируем купит или не купит клиент наш продукт, но и понимаем, какую и где клиент с большей вероятностью совершит покупку, какие платежи и когда ему надо сделать в СберБанк Онлайн или с каким вопросом он обратится к нам в Центр клиентской поддержки. Обладая этими знаниями, мы мягко вписываемся в клиентский путь, делая его проще, удобнее и выгоднее для клиента.

А найти то самое нужное время помогает система real-time реагирования. Мы постоянно находимся в поиске новых триггеров, которые могут дать нам сигнал, что именно сейчас клиент нуждается в нашей помощи, что именно сейчас наш продукт или сервис может закрыть потребность клиента.

Что еще важно?

Галина Городко, менеджер по клиентскому опыту, руководитель CX-Lab Сбер Банка (Беларусь)

Важны не только продукты, но и процессы. Король методов здесь — CJM. Мы его применяем с двух сторон.

CJM от начала пути клиента и до его завершения: задача данного CJM охватить максимальное количество клиентов, увидеть все возможные разветвления пути.

CJM, который мы используем, чтобы разобрать западающие зоны.

Кроме непосредственно бизнес-процессов есть еще обеспечивающие процессы. И здесь CJM также влияет на их оптимизацию наряду с RPA и Process Mining.

И, наконец, формирование клиентоцентричной культуры один из важнейших элементов.

А как вы работаете с командой?

Оксана Шерементова, директор Центра заботы о клиентах Сбер Банка (Беларусь)

Для меня корпоративная культура — основной фактор управления изменениями в CX. Ведь, в первую очередь, клиентоцентричность закрепляется в миссии, ценностях и приоритетах Сбера.

Идея клиентоцентричности органично встроена в HR-цикл, а компетенции – основа HR-процессов. Модель компетенций Сбера 2023 выделяет три вида компетенций сотрудников Сбера, которые мы развиваем в себе и коллегах: профессиональные, цифровые и мягкие (социально-когнитивные, среди которых и клиентоцентричность работников и руководителей). Мы оцениваем наличие компетенций у кандидатов при найме и продвижении, собираем обратную связь, строим траектории развития. Клиентоцентричность и совершенствование процессов — обязательные показатели в форме целей руководителей Сбер Банка (Беларусь).

Важно понимать, что команду командой делают не инструкции и технологические схемы. Команда – это люди, сплоченные общей идеей и целями, которые готовы делать все возможное для достижения значимого результата. Да, нужно подмечать лучшие практики и делать выводы из чужих ошибок, чтобы не наступать на уже известные грабли…, но куда важнее стремиться быть лучше, чем ты вчерашний.

Как управлять клиентским опытом? Какие данные собирать и анализировать?

Приведем несколько примеров работы с CX из разных сфер бизнеса.

Кейс А-100

Елена Кучеренко, директор по работе с клиентами А-100 Девелопмент

Ксения Царик, дизайнер клиентского опыта А-100 Девелопмент

Мы убеждены, что счастье клиента можно измерить. Для этого мы используем стратегические и операционные метрики. В качестве стратегических метрик у нас NPS и CSI. NPS замеряем на трех этапах пути клиента, CSI раз в год. Для наглядности мы их разложили на упрощенном CJM.

Но стратегические метрики — это показатель общей картины. Чтобы правильно интерпретировать их динамику, мы используем операционные метрики на отдельных точках взаимодействия клиента с компанией, таких как уровень выполнения стандартов всем фронт-офисом, оценка первого впечатления клиента после посещения офиса продаж, CSI и CES на отдельных этапах CJM.

Также при замере NPS и CSI кроме главного вопроса у нас есть вопрос, почему клиент поставил ту или иную оценку.

Мы пошли дальше в том, что стали проводить глубинные интервью с теми, кто поставил низкую оценку. Это входит в ежемесячную работу с результатами NPS в офисах продаж. На рисунке представлен его «рецепт».

Его волшебным ингредиентом является дополнительная коммуникация руководителей продаж с клиентами, которые поставили низкую оценку.

Нам это позволяет решить проблему, а также услышать живую обратную связь от клиента. И в дальнейшем более трепетно относиться к такого рода задачам. После таких коммуникаций клиенты возвращаются и совершают повторные покупки. А рост показателя NPS говорит о том, что рецепт рабочий.

И пример из другой сферы - уже автомобильный бизнес. 

Кейс Атлант-М

Вера Кушнерова, директор по маркетингу и клиентингу управляющей  компании МАХ Атлант-М

Сегодня клиентинг приобретает особенную важность. Ни для кого не секрет, что компания может быть стабильной, только если будет очень бережно относится к своим клиентам. Лояльные клиенты – это фундамент любой успешной компании. Наш бизнес довольно инертен: к примеру, о том, что клиент больше не собирается обслуживаться у нас, мы узнаем не в момент его последнего посещения сервиса, а через месяц-два или даже через год!

Если раньше мы говорили, что прежде всего клиент выбирает марку автомобиля и лишь потом выбирает дилера и условия. Сейчас видим абсолютно другой тренд - клиент идет к дилеру и ему доверяет. И это доверие надо формировать за счет программ и условий, которые мы можем предложить. Но прежде всего, за счет бережного отношения к клиенту и внимательности к его потребностям.

Прошлый год стал для нас серьезным вызовом. Поэтому мы создали штаб внутри компании, чтобы охватить все проблемные вопросы. Но еще важное изменение произошло и с нами и это стало для нас открытием: у нас изменилось мышление, произошла переоценка ценностей и изменился вектор приоритетов.

Всем руководителям был поставлен KPI — показатель активной базы клиентов, к которому мы должны прийти в конце года. Мы провели колоссальную работу по удержанию клиентской базы и по ее возможному наращиванию.

Мы понимаем, что клиентский путь сейчас меняется, и на это завязано много процессов. Человечность и эмпатия — это не просто требования рынка, это гармоничное развитие бизнеса в условиях, в которых мы находимся. Как раз то, над чем мы должны работать. Люди просят человеческого отношения.

Нельзя обойтись без серьёзной аналитической базы - выбора целевых сегментов, узких, с которыми хорошо работать.

У нас внедрен проект «Голос клиента»», по которому мы сейчас расширяем аналитику.  В начале мы делали фактический срез негатива и позитива. И пытались мониторить, растет он или падает. Позже мы углубили данную аналитику с верхнего уровня.

Важно усиливать внимательное отношение к нашим сотрудникам с нашей стороны — ведь именно они транслируют отношение компании к клиентам.

Мы также замеряем NPS и планируем его углубить. Внедрили новые показатели: удержание, коэффициент возврата, доля уснувших, баланс за месяц. На практике увидели, что они работают.

А какие данные анализируют и собирают в банках?

Кейс Альфа-банк

Мария Дылец, руководитель по управлению клиентским опытом Альфа-Банк в Беларуси

В нашем кейсе мы работаем с Operation Data и X-Data. Разберем на примере приема у врача, что есть что. Когда мы приходим к врачу он у нас спрашивает, что случилось - мы ему рассказываем, что болит — это наша X-Data. А потом врач нас отправляет на анализы и дополнительные обследования - данные этих исследований есть Operation Data. Мария рассказала на примере своего кейса подробно, какие данные относятся к O-Datа, а какие к X-Data.

И что с этим делать? Как эти данные помогут управлять CX? И познакомила с дорожной картой интеграции O-Data и X-Data.

Если вы только начинаете свой путь в CX, что делать? С чего начинать?

1 этап — провести инвентаризацию.

• Что вы уже считаете?
• Какие показатели замеряете?
• Какие KPI существуют?

А потом посмотреть, какие вещи вы изучаете с точки зрения впечатлений клиентов. А далее расписать их по этапам вашего клиентского пути.

2 этап — подготовка и сбор данных

Часто это зоопарк. Для того, чтобы данные можно было анализировать, их необходимо упорядочить. На этом этапе будет хорошо, если у вас появится BI, но может быть и excel. Главное, чтобы вы выбрали инструмент для анализа ваших данных.

3 этап — определение зависимостей и драйверов

4 этап — выстраивание системы предупреждений

На этом этапе вы уже будете понимать, как изменения O-Data могут повлиять на X-Data, и наоборот. И что можно предпринять?

5 этап — персонализация

После этого вы сможете влиять на ROI через управление клиентским опытом.

И это отличный план действий для тех, кто начинает свой путь в CX! На этом истории о том, как создавать лучший клиентский опыт не заканчиваются.

В этой статье сделан акцент на обсуждение методов анализа данных клиентского опыта. С помощью этих инструментов компании могут оценивать эффективность своих стратегий и определять направления для улучшения клиентского опыта.

За кадром осталось еще много интересных историй о внедрении омниканальных коммуникаций, создания клиентоцентричной культуры в компании, использования инновационных и трендовых решений, объединения различных опытов в единый Total Experience и многое другое.

Важно понимать, что процесс улучшения клиентского опыта является непрерывным и требует постоянного анализа и оптимизации. Результаты могут быть достигнуты только через системный и целенаправленный подход.

Если вы пропустили эту конференцию, не расстраивайтесь! Вы можете получить доступ к видеозаписям выступлений экспертов на сайте конференции.

И мы приглашаем вас присоединиться к нам на следующей конференции, где будем обсуждать еще больше интересных тем и делиться новыми практическими кейсами.

Поделиться в социальных сетях: